Nieuwe vormen van budgetteren moeten manipulatief gedrag van managers indammen

Nieuwe vormen van budgetteren moeten manipulatief gedrag van managers indammen image
13 okt 2009 |
De bonuscultuur is verweven in de bestaande wijze van budgetteren. Nog net voor het verval intrad, hebben managers cijfers beter voorgesteld, om toch maar op korte termijn hun budgetdoelstellingen te halen en zo hun bonus binnen te slepen. Als deze vorm van budgetteren niet snel verandert, keert de graaicultuur snel terug en missen bedrijven kansen om snel en effectief uit het dal te geraken.

Diverse economen en accountants zijn van mening dat budgetten met vaste periodieke doelstellingen onvoldoende prikkels geven om snel in te spelen op veranderende marktomstandigheden. Ook het vaststellen van budgetdoelstellingen op basis van resultaten bereikt in het verleden, is een boosdoener dat manipulatief gedrag van de manager in de hand werkt. Sommige bedrijven gooien deze principes daarom radicaal overboord en slaan een nieuwe weg in. Het budget wordt adaptief, start ieder jaar met een schone lei en bonussen worden losgekoppeld van individuele budgetdoelstellingen. Alvorens enkele van deze principes uit te leggen, is het van belang te schetsen waarom budgettering in zijn huidige vorm niet meer werkt.

Boosdoeners binnen de huidige budgetoefening

Ten eerste heeft het budget in vele bedrijven nog een vaststaand karakter dat strategisch gedrag in de hand werkt. Op het einde van een budgetperiode worden nieuwe afspraken gemaakt voor de komende periode (volgend jaar, volgend kwartaal). Dit budget geldt impliciet als een vaststaand contract tussen baas en ondergeschikte. Ondergeschikten zullen bij het behalen van de doelstellingen, positieve evaluaties krijgen. Het behalen van afspraken wordt dan ook nog eens sterk gekoppeld aan soms hoge bonussen. Het gevolg is dat managers allerlei spelletjes trachten te spelen om hun doelstellingen te halen. Verkopen worden naar voren geschoven om nog snel de eindejaarsbonus binnen te krijgen.

Een tweede boosdoener is de wijze waarop toekomstige budgetten worden opgesteld. De baas gebruikt vaak de behaalde cijfers van de ondergeschikte van een voorbije periode om budgetten bij te stellen voor de toekomst (Leone and Rock, 2002). Slimme managers die dit principe kennen, zullen hun winsten uitstellen als blijkt dat de target reeds gehaald is. Het niet halen van de target, leidt nog tot weinig prestatie om ervoor te zorgen dat de afspraken naar volgend jaar sterk genoeg naar beneden worden bijgesteld. Dit zijn acties die managers in tijden van crisis bewust in hun voordeel uitspelen. Ze houden de inspanning laag om doelstellingen en bonussen voor de toekomst veilig te stellen. Ook prognoses voor volgende budgetperiode zullen managers met voorbedachten rade onderschatten, om makkelijker de doelstellingen te halen (Stevens, 2002).

Zijn er oplossingen?

Economen en accountants (Libby and Lindsay, 2003) hebben interessante oplossingen voorgesteld die tot nog toe weinig weerklank vinden in het bedrijfsleven. De gewijzigde marktomstandigheden van vandaag maken ze des te meer relevant.

Weg met vaststaande afspraken

De vaste budgetperiode zorgt ervoor dat wanneer afspraken eenmaal zijn vastgelegd voor de toekomst, ze zelden nog gewijzigd worden. Budgettering moet daarom adaptief worden. Een techniek is om te werken met zogenaamde ‘rolling forecasts’. Tussentijds (wekelijks, maandelijks) wordt gekeken of de afgesproken doelstellingen nog voldoende realistisch zijn. Als dit niet het geval is, worden er nieuwe doelstellingen vastgelegd (uitgerold) die dan als nieuwe afspraken gelden. Dit heeft grote voordelen. Realistische bijstellingen van het budget worden mogelijk als door een terugval in de economische activiteit het budget achterhaald blijkt. Het budget blijft hierdoor haalbaar en uitdagend en strategisch gedrag van de manager om zijn inspanning uit te stellen wordt hierdoor vermeden. Het excuus van "het gaat slecht", "de doelstelling is achterhaald" en "ik kan echt niet beter" vindt weinig weerklank wanneer er nieuwe realistische doelstellingen worden opgesteld. Ook als de markt zich zou herpakken door meevallers kan de manager winsten niet meer zo makkelijk uitstellen wanneer een vaststaande target dan toch gehaald zou worden. Door het maken van nieuwe afspraken, zal de manager zich extra moeten inspannen. De nieuwe afspraken calculeren deze meevallers immers opnieuw in.

Start jaarlijks met een schone lei

Het hanteren van cijfers van vorig jaar als startpunt voor budgetprognoses maakt het mogelijk om winsten uit te stellen zodat je als manager de volgende jaren niet al te hard moet werken. Hiervoor zijn er verschillende oplossingen. Een eerste principe is ‘zero-based budgetting’. Dit stelt dat cijfers van vorig jaar niet meer gelden als input. Iedere budgetperiode start van een nieuwe nulsituatie. Hierbij kijkt de baas vooral naar wat haalbaar is op basis van verwachtingen voor de toekomst en de externe marktomstandigheden die op het bedrijf afkomen. Uitgaan van wat managers wisten te behalen en aanpassingen hierop maken, is volledig uit den boze. Een tweede oplossing is het principe van 'benchmarking'. Dit laat toe om cijfers op te stellen die rekening houden met ‘best practices’ van concurrenten of vergelijkbare spelers in de sector. De resultaten van sterke concurrenten of sterke afdelingen binnen de organisatie zelf gelden dan als uitgangspunt voor het budget. Afspraken zijn opnieuw moeilijker te beïnvloeden, aangezien de manager zich moet richten naar externe marktomstandigheden. Zijn individuele prestatie van vorig jaar telt niet meer mee.

Afschaffen van de individuele bonuscultuur

Tezamen met bovenstaande oplossingen moet ook de bonuscultuur op basis van individuele doelen af afgezwakt worden. Inkopers, productiemanagers etc. worden te sterk beloond op hun eigen budget en de weerslag van de ene manager op de andere wordt te vaak onderschat. Het bedingen van zeer concurrerende prijzen door de inkoper kan er voor zorgen dat kwaliteit van de productie en dienstverlening achteruitgaat. Het aantrekken van insolvabele klanten in de banksector door hypotheekkantoren is goed voor de locale agent - die op verkoopcijfers beoordeeld wordt - maar op lange termijn een aanzienlijke kostenpost voor de bank. De oplossing bestaat erin om bonussen te verbinden aan niet-financiële doelstellingen (zoals kwaliteit) en groepsdoelstellingen (zoals groepswinst). De individuele bonuscultuur maakt op deze wijze plaats voor groepsdenken. Door middel van oplossingen zoals benchmarking en zero-based budgeting kan dit ook zijn weerslag vinden in de budgetprognoses voor de verschillende leden van de organisatie. Door samen aan tafel te zitten, kunnen divisie managers uitdagende financiële en niet-financiële maatstaven opstellen, die bijdragen tot een verbeterd groepsresultaat.

Kortom, in tijden van economische crisis zal de Chief Financial Officer (CFO) in het bedrijf orde op zaken moeten stellen. Budgetteren moet op een nieuwe leest worden geschoeid om zo te vermijden dat de graaicultuur en het manipulatief gedrag van vroeger weer de bovenhand krijgt. De CFO moet meer markt- en groepsgericht werken bij het opstellen van budgetten. Budgetten moeten een sterk adaptief karakter krijgen. Het eigen belang dat verweven is in de huidige vorm budgettering verklaart waarom bedrijfsbeslissingen vanuit strategisch standpunt vaak suboptimaal blijven. Als bedrijven snel en effectief uit de economische impasse willen komen, bieden vaststaande budgetafspraken en hoge bonussen die strategisch gedrag in de hand werken geen uitkomst. Bedrijven die adaptief werken en behaalde resultaten van vroeger niet als uitgangspunt laten gelden voor de budgetafspraken zijn beter gewapend voor de toekomst.

* Een interview op basis van dit artikel verscheen in CFO magazine (België), September, 2009.

Referenties:

Libby, T, and R.M. Lindsay. 2003. Budgeting an unnecessary evil. CMA management, 77 (2): 30-33.

Leone, A.J., and S. Rock. 2002. Empirical tests of budget ratcheting and its effect on managers’ discretionary accrual choices. Journal of Accounting and Economics 33 (1): 43-67.

Stevens, D. 2002. The effects of reputation and ethics on budgetary slack. Journal of Management Accounting Research 14: 153-171.

Te citeren als

Eddy Cardinaels, “Nieuwe vormen van budgetteren moeten manipulatief gedrag van managers indammen”, Me Judice, 13 oktober 2009.

Copyright

De titel en eerste zinnen van dit artikel mogen zonder toestemming worden overgenomen met de bronvermelding Me Judice en, indien online, een link naar het artikel. Volledige overname is slechts beperkt toegestaan. Voor meer informatie, zie onze copyright richtlijnen.