Ontbreken marktdiscipline gaat vaak samen met ontbreken kostenbewustzijn

Ontbreken marktdiscipline gaat vaak samen met ontbreken kostenbewustzijn image
Afbeelding ‘Flea_market_Waterlooplein_13’ van Barbro Björnemalm (CC BY-NC-SA 2.0)
8 apr 2014 |

Voor instellingen die de discipline van de markt ontberen is het opstellen van een kostprijs een taak die zwaar wordt onderschat. Aldus Koen Perik. Vooral ziekenhuizen en financiële instellingen kunnen er wat van. Vaak wordt er met vuistregels gewerkt die maken dat men maar beperkt zicht heeft op de bedrijfsvoering met alle gevolgen van dien.

Noodzaak kostenbewustzijn

Zo nu en dan druppelt er iets over de noodzaak van kostprijzen door in de publiciteit. Op zich verbazend, want je zou verwachten dat een bedrijf met een beetje omvang wil weten waar het zijn geld verdient. Blijkbaar zijn er nog steeds bedrijfstakken die tot voor kort eenvoudigweg rijk genoeg waren om niet iedere maand het rendement van hun klanten of producten, of de efficiency van hun bedrijfsvoering te hoeven bekijken. Tot voor kort gold dat ook voor bijvoorbeeld banken en voor kabel- en energiebedrijven: bij financiële tegenslag verhoog je als relatieve monopolist eenvoudigweg de tarieven. Niks kostenreductie.

Die tijd is voorbij. Het is voor veel bedrijven tijd voor de invoering van heel basaal bedrijfseconomisch gedachtegoed. Kostprijsberekening is gestoeld op een eenvoudig principe: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten, bijvoorbeeld een project, een product of een klant. Reken vervolgens de zogeheten indirecte kosten — bijvoorbeeld overheads — toe met een heldere verdeelsleutel aan die producten of klanten. Easy does it. Toch worstelen veel bedrijven met het invoeren en up-to-date houden van kostprijssystemen.

Het berekenen van kostprijzen is redelijk bedrijfstakspecifiek. Waar in de ene organisatie kosten als voornamelijk vast worden beschouwd - neem kosten van een zwembad of hotel, deze variëren nauwelijks met het aantal gasten of klanten - zijn kosten in andere bedrijfstakken, zoals de handel, voor een groot deel variabel: meer bedrijfsdrukte betekent meer kosten. Dit onderscheid heeft belangrijke gevolgen voor het ontwerp van een kostprijssysteem.

Gooi het niet over de schutting

Maar echt moeilijk is het niet, zeker niet als je er als managementteam samen met je financiële man of vrouw even goed voor gaat zitten. Zorg er wel voor dat je het berekenen van kostprijzen niet domweg bij de financiële afdeling over de schutting gooit. Bij veel bedrijven zijn projecten op dit gebied gestrand omdat de financiële afdeling maar even met kostprijzen moest komen.

Dat die kostprijsberekening beter kan behoeft eigenlijk geen toelichting, maar toch even: als Unilever en Procter & Gamble de kostprijs van een identiek en concurrerend product berekenen, komt hier echt hetzelfde uit. Hoe anders is dat bij verzekeraars: als de ene verzekeraar de kostprijs van een product berekent, zijn er nog aanzienlijke verschillen met die van een ander. Bij ziekenhuizen is de toestand zorgelijk: een onderzoek aan de wervelkolom kost bijvoorbeeld meer dan € 3.000 bij Bronovo, terwijl dit bij veel andere ziekenhuizen niet meer dan € 400 à 500 kost.

Financiële zaken ‘doe je erbij’

Het probleem bij ziekenhuizen, en in het verleden ook banken en verzekeraars is niet zozeer de ‘financiële functie’. De kwaliteit van de eigen financiële functionarissen, lees financieel managers en cfo’s, is bij banken en ziekenhuizen in 2014 veelal op niveau. Hier werken voldoende controllers met vaak zelfs een postdoctorale opleiding als registeraccountant (RA) of registercontroller (RC). Bij een bank maakten in het verleden dealmakers zoals Rijkman Groenink carrière. Voor deze bestuurders, en misschien is iemand als Sjoerd van Keulen hier ook een voorbeeld van, is het aansturen van de organisatie en financiële bedrijfsvoering minder interessant. Hun vak is om heel gericht en met een klein team een financiering of vastgoeddeal rond te krijgen. Dat is iets anders dan het runnen van een organisatie met tienduizenden werknemers, waar winst moet worden gemaakt, maar ook op kosten moet worden gelet. Kaplan en Cooper schrijven al in 1998 dat financiële instellingen hun management cost accounting niet op orde hebben en voor interne informatievoorziening vaak nog steunen op externe verantwoordingsinformatie. Bij ziekenhuizen zit het probleem bij sommige specialisten van maatschappen en raden van bestuur, die zo nu en dan met enige bravoure aangeven “financiële zaken er bij te doen”. Niet gek dat Roger van Boxtel van Menzis dan aan heeft gegeven dat ziekenhuizen niet weten wat hun kostprijzen zijn, en dat er ook dit jaar ziekenhuizen in financiële problemen zijn komen. Dat komt niet zozeer door een declaratiesystematiek die niet zou deugen, of omdat de kostprijsberekening van een hartoperatie complex zou zijn. Het probleem is dan ‘tone at the top’.

Kostprijsberekening is geen trucje

Het verschil tussen ziekenhuizen enerzijds, en Akzo, Philips en Unilever anderzijds, is dat eerste groep in de regel wordt geleid door specialisten, die zijn vanuit hun vak doorgegroeid tot bestuurder. En dat gold in enige mate ook voor dealmakers in het verleden die CEO van een bank werden. De tweede groep daarentegen wordt geleid door CEO’s, van oudsher managers, die snappen hoe ze hun financiële functionarissen aan moeten sturen én die bereid zijn hun ruimte te geven. In die internationaal opererende concerns is het berekenen van een kostprijs geen technische trucje dat je automatiseert, maar onderdeel van de besturing en beheersing van je organisatie. Anders ga je failliet. De uitspraak van een ziekenhuisbestuurder “het tarief is gebaseerd op een soort kostprijs plus opslag voor risico’s die we lopen” is een exemplarisch voorbeeld van de kwaliteit van het huishoudboekje van sommige ziekenhuizen.

Je kunt je bedrijf in deze tijd niet meer sturen met behulp van de informatie die één keer per jaar volgens wettelijke eisen aan aandeelhouders of aan de Kamer van Koophandel wordt verstrekt. Die loopt namelijk per definitie achter en bevat geen informatie over winstgevendheid van producten of efficiency van de bedrijfsvoering. Het is voor veel bedrijven de hoogste tijd om hun financiële functionaris eens goed door te zagen over zijn of haar kennis van kostprijzen.

* Dit artikel verscheen eerder in het Financieele Dagblad van 5 april 2014, Koen Perik werkte bij Unilever en is partner bij SIS Finance, advies- en interimkantoor op het gebied van financieel management. Hij adviseert multinationals en instellingen over management- en kostprijsinformatie. Zijn nieuwe boek 'De kostprijs' komt in april 2014 uit.

Referentie:

Kaplan, R.S., en R. Cooper, 1998, Cost and Effect, Boston, Harvard Business School Press.

Te citeren als

Koen Perik, “Ontbreken marktdiscipline gaat vaak samen met ontbreken kostenbewustzijn”, Me Judice, 8 april 2014.

Copyright

De titel en eerste zinnen van dit artikel mogen zonder toestemming worden overgenomen met de bronvermelding Me Judice en, indien online, een link naar het artikel. Volledige overname is slechts beperkt toegestaan. Voor meer informatie, zie onze copyright richtlijnen.