Beloon het team, niet de individuele medewerker

Peleton wielrenners
Afbeelding ‘PJS_9888_peleton’ van Patrick Storm (CC BY 2.0)
19 apr 2011 |
Om managers meer in het belang van de organisatie te laten werken is vooral gezocht naar slim vormgeven van individuele prestatiebeloningen, de bonussen. Dat blijkt niet goed te werken, stelt Eddy Cardinaels. De vaak één-dimensionale prestatiebeloningen kunnen de intrinsieke motivatie ondergraven. Beter is het teamprestaties te belonen. Die kunnen sociaal handelen bevorderen.

Bonus verworden tot middel voor zelfverrijking

Bonussen zijn bedoeld om mensen tot extra presteren aan te vuren, om in het belang van de organisatie een stapje extra te zetten. De economische crisis heeft duidelijk gemaakt dat financiële prikkels en ook verscherpte controle (denk aan de code Tabaksblat) er in het gunstigste geval niet voor zorgen dat managers in het belang van de organisatie handelen, en soms zelfs het tegengestelde bereiken. Hoe is dit mogelijk? En is het te veranderen?

Controle en bonussen kunnen we vergelijken met een medicijn. Ze hebben als doel zelfverrijking door managers ten koste van de organisatie te onderdrukken. Net zoals bij ieder medicijn, kent ook dit medicijn zijn bijwerkingen, werkt het niet altijd even goed, en schrijven we het vaak onnodig voor. Zal de manager zich altijd willen verrijken ten koste van de organisatie? Vele controllers in organisaties menen van wel. Vandaar dat ze via bonussen, financiële prikkels en controle- en detectiesystemen mensen aanzetten om in het belang van de anderen, in dit geval de organisatie, te handelen. Maar recent onderzoek toont aan dat mensen ook sociale motieven hebben om in het belang van anderen te handelen (Fehr and Falk, 2002) en net hier wringt de schoen. De systemen die we opzetten, moeten kost wat kost zelfverrijking bestrijden, waardoor elk motief tot sociaal handelen, onderdrukt wordt.

Financiele prikkels en intrinsieke motivatie

Een eenvoudig voorbeeld dat de meeste van ons kennen, is het kinderdagverblijf. Een experiment in een kinderdagverblijf door onderzoekers Gneezy and Rustichini (2002) bestudeert wat er gebeurt als we ouders een financiële boete opleggen voor het te laat afhalen van hun kinderen. Tot grote verbazing van onderzoekers blijkt dat deze ouders nog meer te laat komen omdat ze hun slecht gedrag door boete nu kunnen afkopen. De boete rechtvaardigt laatkomgedrag, terwijl eerder de afkeuring van medewerkers vooral op hun sociaal gevoel inspeelde. Door de boete verdwijnt dit sociale besef. Ook een bonus voor tijdig ophalen veroorzaakt nog steeds niet het juiste gedrag. Het medicijn kent dus bijwerkingen. Het onderdrukt het sociaal besef bij ouders dat te laat afhalen onaanvaardbaar is.

Ook in organisaties zien we zulke tendensen terug. Na de grote financiële schandalen begin deze eeuw (zoals Ahold, Enron), hebben organisaties sterk ingezet op controle. Maar na de crisis werd pijnlijk duidelijk dat bankmanagers, ondanks hun riante bonussen, nog steeds niet ethisch handelden. Vaak richt de controller zich op individuele contracten en bonussystemen die ervoor zorgen dat manipulatie financieel minder aantrekkelijk wordt. Volgens recent onderzoek van Fehr and Falk (2002) geven zulke contracten een sterk signaal af over wat de baas verwacht van medewerkers. Een contract dat manipulaties deels op voorhand voorziet en afstraft, geeft weinig vertrouwen in de medewerker.

Vooral mensen die twijfelen over wat het juiste gedrag is in organisaties, zouden daardoor juist eerder geneigd kunnen zijn om de grenzen van manipulaties op te zoeken, dan om eerlijk te zijn. Dit vinden we ook terug in onderzoeken over eerlijke rapportage bij budgettering. Als we een controlesysteem introduceren, bestaat de kans dat we als baas minder goed af zijn (Cardinaels, 2011, Hannan et al. 2006). We smoren het sociaal motief om eerlijk te zijn dan namelijk volledig in de kiem. Hetzelfde kan gebeuren met financiële prikkels en bonuscontracten. Dit medicijn schrijven we bijna altijd voor, met de bijwerking dat sociaal handelen en moreel besef onderdrukt worden.

Inspelen op sociale motieven

Juist daarom moeten controllers de huidige manier van belonen opnieuw overdenken en nieuwe systemen opzetten die eerder inspelen op sociale motieven dan op het onderdrukken van eigenbelang. De tijd van riante bonussen is voorbij. Het vangen van een hoge bonus bij een goed resultaat werkt winststuring in de hand. Ook de individuele bonuscultuur en de systemen van controle suggereren een focus op eigenbelang. Wanneer een divisiemanager beloond wordt voor prestatie binnen zijn divisie, denkt hij niet na over gevolgen voor anderen in de organisatie.

De oplossing? Wanneer je er vanuit gaat dat mensen ook rekening houden met het belang van anderen is de oplossing juist om meer te focussen op de groep. Prestatiemaatstaven die focussen op het groepsbelang, zoals groepswinst, team-based compensatie, etc kunnen sociaal handelen bevorderen.

Ook informatie over het gedrag van anderen kan nuttig zijn. Zogenaamde gedragscodes over juist en ethisch handelen in organisaties kennen een opmars (bijvoorbeeld Heineken, Ahold, Shell) en kunnen mogelijk managers aanzetten tot minder manipulatief gedrag. Vanuit die gedachte kunnen controllers gedrag van andere managers publiek maken en systemen opzetten die vooral goed gedrag bij managers stimuleren.

Budgetten voor projectaanvragen zullen managers vaak overschatten. Ze vragen bewust meer dan wat nodig is, zeker wanneer het project winstgevend is. Ook hier kunnen we inspelen op groepsdynamiek. Als we budgetten op een slimme manier toekennen aan eerlijke managers en dus ook winstgevende projecten durven weigeren van managers die mogelijk overschat zijn, kunnen we managers die overschatten ook aanzetten tot meer eerlijk gedrag. Het individueel voorschrift van belonen, detectie en controle werkt niet. De kracht van groepsgericht denken kan soelaas bieden.

Een korte versie van dit artikel is 13 april 2011 verschenen in Brabants Dagblad.

Referenties

Cardinaels E. 2011. Reference points and budget requests: Can controls destroy honesty in managerial reporting? Working Paper, Tilburg University

Fehr, E. and A. Falk. 2002. Psychological foundations of incentives. European Economic Review, 46: 687-724.

Gneezy and Rustichini. 2000. A fine is a price. Journal of Legal Studies 29, 1–17.

Hannan, R.L., F.W. Rankin and K.L. Towry. 2006. The effect of information systems on honesty in reporting: A behavioral perspective. Contemporary Accounting Research, 23(4): 885-918.

Te citeren als

Eddy Cardinaels, “Beloon het team, niet de individuele medewerker”, Me Judice, 19 april 2011.

Copyright

De titel en eerste zinnen van dit artikel mogen zonder toestemming worden overgenomen met de bronvermelding Me Judice en, indien online, een link naar het artikel. Volledige overname is slechts beperkt toegestaan. Voor meer informatie, zie onze copyright richtlijnen.