Olieramp in de Golf van Mexico komt niet onverwacht

BP olieramp

Vanaf 20 april 2010 stroomt wekenlang aardolie uit de 1,5 kilometer diepe zeebodem van de Golf van Mexico in het maagdelijk blauwe zeewater. Aanleiding is een explosie, vermoedelijk veroorzaakt door het te haastig ontsluiten van een pas geboorde bron, in combinatie met door nalatigheid falende veiligheidsvoorzieningen en veronachtzaamde milieurisico’s. Het wordt de grootse olieramp in de geschiedenis die de gevolgen van de ramp met de Exxon Valdez in 1989, waarbij 1900 km. kustlijn werd vervuild, vele malen in omvang dreigt te overtreffen. Tony Hayward, CEO van BP, begint aan een zenuwslopende periode waarin hij de ene publicitaire blunder na de ander begaat, een furieuze president Obama tegenover zich krijgt en de toenemende woede van Amerikaanse burgers opwekt. Tegelijk loopt de rekening die BP gepresenteerd krijgt per dag met tientallen miljoenen euro’s op en daalt de beurswaarde in korte tijd met 30 procent.

Duurzaamheid bij oliegiganten onder druk

Hoe kon het zover komen met dit op drie na grootste bedrijf in de wereld dat in 2000 nog samen met Shell de toon aangaf op het gebied van duurzaamheid? Zowel bij Shell als BP waren er na 2000 ontwikkelingen die de aanvankelijke voorloperrol op het gebied van duurzaamheid afzwakten. Shell, BP en Exxon Mobile zijn drie oliegiganten in de wereld die elkaar nauwgezet in de gaten houden en in zekere zin gijzelen. Met een ongeveer gelijke omzet van in 2009 circa 400 miljard dollar per jaar weet Exxon Mobile bijna twee maal meer winst (11%) te maken dan Shell en BP ( 6%). Dat drijft deze twee bedrijven tot extra aandacht voor kostenbesparingen en tot interne economische prikkels die onbedoelde onduurzame acties bij medewerkers uitlokken. Een voorbeeld hiervan was de nieuwe werkwijze met persoonlijke bonussen die CEO Cor Herkströter bij Shell invoerde wat ertoe leidde dat werknemers de bewezen oliereserves te hoog inschatten. Er waren op deze schattingen geen adequate interne controles. In 2004 kwam dit aan het licht. Eenderde van de voorraden moest als onbewezen worden geschrapt. Op de beurs werd Shell 12 miljard euro minder waard, bestuursvoorzitter Philip Watts moest opstappen en aan aandeelhouders moest in 2007 352 miljoen euro aan schade worden vergoed.

Dergelijke schandalen kunnen als waarschuwingen fungeren. In de praktijk worden ze echter vaak onvoldoende met een hogere duurzaamheidhouding beantwoord. Shells aandacht voor duurzaamheid zwakte af en andere bedrijven, in Nederland bijvoorbeeld DSM en Akzo Nobel, streefden Shell voorbij (Pechtold & Zoeteman, 2009).Bij BP ging het niet veel beter. Topman John Browne had in de negentiger jaren zich ingezet om BP van een achtergebleven oliemaatschappij door een fusie met het Amerikaanse Amoco tot een grote wereldspeler te maken. Vanaf 1997 zette hij zich als CEO in voor een groen imago van BP dat hij de slogan Beyond Petroleum meegaf. Het bevorderen van duurzame energie stond voorop. Hij committeerde zich aan 10 procent CO2-reductie voor het gehele bedrijf in 2010. Maar ook BP werd achtervolgd door de druk om meer winstgevend te zijn. Er werden catastrofale fouten gemaakt, door veronachtzaming van interne bedrijfsprocedures en overheidsregels. In 2005 vond er een explosie op de Texas-raffinaderij van BP plaats met 15 doden en 180 gewonden en in dezelfde periode trad er grote milieuschade op door een lekkende pijpleiding in Alaska. BP werd in de publieke perceptie een bedrijf waar winstgevendheid ten koste ging van bedrijfsveiligheid. Lord John Browne, inmiddels bijgenaamd ‘de Zonnekoning’, werd door zijn bestuur met zachte hand gemaand begin 2008 te vertrekken. Maar toen een publicatie over een schandaal en zijn privéleven niet langer door hem kon worden verhinderd, stapte hij mei 2007 plotseling op waardoor hij nog meer schade veroorzaakte aan het imago van BP. Tony Hayward, een nuchtere aanpakker, volgde hem op met als eerste doel om met de veiligheidsperikelen af te rekenen. Hij trof een schadevergoedingsregeling voor de problemen in de VS die ruim 300 miljoen dollar kostte.

De praktijk waarin de druk overheerst om steeds meer winst te maken, bleek op de werkvloer sterker dan de leer van veiligheid en duurzaamheid. Een factor die hierbij een belangrijke rol ging spelen was dat de westerse oliebedrijven hun vroegere monopolie op olie en gas productie in de wereld steeds meer uit handen moesten geven aan de OPEC landen. In 2000 was hun aandeel nog maar 11%. Dat dwong hen om steeds scherper met de OPEC landen te concurreren, die geen belang hebben bij het ontwikkelen van alternatieve energiebronnen die hun olievoorraden overbodig maken. Deze trends zetten de westerse oliemaatschappijen onder steeds grotere druk om hun kosten op een vergelijkbaar niveau als de bedrijven in de OPEC landen te houden (Davis, 2006). Schreef CEO Jeroen van de Veer in 2001 nog in het jaarverslag van Shell te streven naar het vervullen van ‘our commitments to society…using the principles of sustainable development’, in 2008 is de toon anders. De focus ligt bij zijn slogan ‘Delivery and growth’ en hij vervolgt ‘as the business environment grows tougher, we cut costs… ’.

Ondanks de miljarden winst richt het verbeten gevecht zich op nog betere financiële prestaties en een groter bezit aan voorraden. Vooral in de VS lijken oliemaatschappijen makkelijker weg te komen met milieurandvoorwaarden. Als dat doorschiet, wordt BP in 2009 opnieuw in de VS veroordeeld tot het betalen van bijna 100 miljoen dollar wegens het niet nakomen van tientallen veiligheids- en milieuvoorschriften. Het BP-personeel wist verder effectief druk uit te oefenen om lastige milieueisen - zoals het maken van een milieu-effectrapport rond de boringen in de Golf van Mexico - te omzeilen. Op de plaats van het Macondo-drama zullen ongetwijfeld nog verdere onzorgvuldigheden aan het licht gaan komen. En zo is duurzaamheid op de werkvloer uit het bewustzijn gaan verdwijnen door de race tegen de tijd en de concurrentie. Maar de kosten die BP nu voor het schoonmaken en het vergoeden van schades in de Golf van Mexico tegemoet kan zien, bedragen een veelvoud van de honderden miljoenen die Shell en BP het afgelopen decennium hebben moeten uitkeren en staan in geen enkele verhouding tot de vermeden kosten

Het veronachtzamen van de duurzaamheid loont op de korte termijn maar op de lange termijn niet, al lijkt dat bij concurrent Exxon Mobile wel het geval. Maar daar kon wel eens de volgende milieuramp op de loer liggen nu de top van peak oil wordt bereikt en de productie op steeds riskantere manieren moet plaatsvinden. Daarom zullen overheden, ook al lijkt het duurzaamheidimago van de oliemultinationals af en toe nog zo groen, de teugels strakker moeten aantrekken.

Referenties:

Davis, J, (2006), Conclusion – The Limits of the Firm: Configuration and Change? in: The Chaging World of Oil: An Analysis of Corporate Change and Adaptation, (ed. J. Davis), Aldershot, Hampshire: Ashgate Publ. Ltd, blz. 195-205

Pechtold, F, B. Zoeteman (2009), Duurzaameidsprestaties AEX genoteerde bedrijven, Milieu Dossier, 2, 21-25

Tappin, S., A. Cave, (2008) The Secrets of CEOs, London: Nicholas Brealey Publishing

Shell (2001, 2008) Annual reports

Usborn, D, (2010) BP boss under fire for ‘idiotic’ remarks as slick reaches Florida beaches, The Independent, 5 June 2010

Werdiger, J. S. Labaton, (2007), BP, Under New Chief, to Pay a Big Settlement, New York Times, 26 oktober

Zoeteman, K. and E. Harkink (2005), Collaboration of National Governments and Global Corporations in Environmental Management, in: Handbook on Globalization and Environmental Policy, (ed. F.Wijen, K.Zoeteman, J.Pieters) Edward Elgar Publ. Cheltenham, blz. 179-212