De robot als baas?

Robotisering van het werk

In het zojuist verschenen rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) (Engbersen et al., 2017) over de ‘val van de middenklasse’ wordt de door middenklasse ervaren toegenomen onzekerheid onder meer opgehangen aan de gevolgen van robotisering. Is het niet vandaag dan toch wel overmorgen dat robots massaal banen van mensen gaan overnemen, zo is de vrees. Een angst die niet uit de lucht is gegrepen (Acemoglu & Restrepo, 2017), maar daartegenover staat de visie dat, zoals eerder in onze moderne geschiedenis, ook deze vorm van technologische vooruitgang nieuwe vormen van werk zal creëren, zoals de WRR zelf ook al eerder liet zien (Went et al., 2015).

...ook van leidinggevenden?

Deze discussie over de kansen en bedreigingen van robotisering gaat in essentie over de vraag: is de robot een substituut of complement voor de factor arbeid (Brynjolfsson & McAfee, 2014). In deze discussie wordt echter tot nu toe veelal voorbij gegaan aan de vraag of de opkomst van de robot ook gevolgen heeft voor de positie van de managers of leidinggevenden. Wat zijn de eventuele mogelijkheden om robots ook coördinerende of zelfs bestuurlijke taken te laten vervullen, en dus het management te vervangen? Dat klinkt voor de meeste organisaties misschien als science fiction, maar bij bedrijven als Uber, Amazon en UPS worden de werknemers al aangestuurd door algoritmes – er is zelfs al een term voor: ‘algorithmic management’ . Dit gebeurt ook al in Nederland bij bijvoorbeeld bezorgdiensten, dus bedenk dat als binnenkort een koerier bij u aanbelt , de kans aanwezig is dat dit proces volledig door een algoritme is aangestuurd.

Onderzoek toont aan dat veel werknemers een robot als baas wel zien zitten. Uit een survey onder onder andere Amerikaanse werknemers komt naar voren dat 30 procent liever een robot heeft dan een manager, omdat een robot geacht wordt objectievere beslissingen te nemen en niet het eigen belang voorop te stellen. Dus misschien wordt de positie van een manager wel veel beter ingevuld door een onpersoonlijke robot. Heeft het inderdaad zin om robots als ‘baas’ te laten optreden? Deze vraag veronderstelt dat bazen of managers om te beginnen meerwaarde hebben, en dat het niet lood om oud ijzer is wie een organisatie leidt. Recent economisch onderzoek laat zien dat bazen een duidelijke en meetbare meerwaarde hebben in een organisatie: goede bazen leiden tot een hogere arbeidsproductiviteit (Lazear et al., 2015). Bovendien weten we ook dat managementpraktijken zeer significant bijdragen aan het presteren van organisaties (Bloom et al., 2014). De vervolgvraag is dan of de meerwaarde van bazen net zo goed of wellicht zelfs beter door robots kan worden gerealiseerd.

Afhankelijk van type leiderschap

De leiderschapsliteratuur geeft aan dat het voor antwoord op deze vraag het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap behulpzaam is. Bij transactioneel leiderschap benadrukt een leider vooral de uitwisseling met de eigen medewerkers (zie o.a. Bass, 1985; Burns 1978). Zij laat duidelijk merken wat medewerkers moeten doen om voor hun handelen beloond te worden, maakt afspraken over deze doelen en rekent vervolgens de medewerker daar op af – het standaard ‘wortel-en-stok’-model. Juist op deze dimensie zou de robot misschien wel eens beter kunnen functioneren dan de menselijke baas. Immers, een algoritme kent in principe geen sociale of culturele bias en heeft dus geen last van stereotypen of vooroordelen, terwijl dit bij mensen vaak wel het geval is (bijv. Koch et al., 2015). In dit verband is het interessant dat Unilever er recent voor heeft gekozen om met behulp van een algoritme nieuwe medewerkers te selecteren. Bovendien heeft een robot als transactioneel voordeel dat hij/zij ook echt objectief kan oordelen over presteren en het behalen van de afgesproken doelen, omdat een robot als het goed is technisch meer kennis van zaken heeft, niet zelfzuchtig of onethisch is, en dus geen last heeft van alle ‘menselijke’ tekortkomingen. In dit verband geldt dus duidelijk: liever een ‘unbiased’ robot dan een slechte baas.

Transformationeel leiderschap

Als de robot uitsluitend de baas van robots zou zijn – en wie weet is dat over een aantal decennia het geval, dan zou het transactionele leiderschap wellicht volstaan. Maar zolang er ook aan mensen leiding moet worden gegeven, weten we dat er naast transactioneel een stijl is die ook en zelfs nog meer van belang is voor het functioneren en presteren van werknemers (Judge & Piccolo, 2004). Transformationele leiders inspireren volgers met een wenkend perspectief op de toekomst, en hebben vooral ook aandacht voor de wensen en verlangens van individuele medewerkers. Hier wringt de schoen voor de robot als leider. In hun nieuwe boek ‘Machine, Platform, Crowd’ betogen Andrew McAfee en Erik Brynjolfsson (2017) dat robots (vooralsnog) niet in staat zijn juist dit soort aspecten van leiderschap succesvol te verrichten. Hun advies is dan ook aan ons als mensensoort: “Richt je op werk dat empathie, leiderschap, teamwork en coaching bevat omdat dat soort sociale vaardigheden waardevol zullen blijven, ook als de technologie voortschrijdt.”

Lessen

De robot als baas is dus vooral een goed idee voor die taken van een leider die gestandaardiseerd kunnen worden en deels objectiveerbaar zijn, zoals het monitoren en beoordelen van kwaliteiten en prestaties van ondergeschikten. Dit zijn dus vooral taken die met management te maken hebben. Maar leiderschap is meer dan management, en meer dan monitoren, meten en afvinken. Daar waar het gaat om het motiveren, ontwikkelen en persoonlijke aandacht voor de mens achter de werknemer, legt de robot het af tegen een baas van vlees en bloed. Zo bezien is de robot ons nog niet de baas, en is het voor organisaties als Uber en Amazon de vraag hoe ze juist deze belangrijke leiderschapskenmerken in hun organisatie kunnen toevoegen. In navolging van Brynjolfsson en McAfee (2017) verdient het gezien de snelle ontwikkeling van robots ook aanbeveling om jonge mensen niet alleen, zoals nu het motto is, meer techniek te laten studeren, maar is het juist ook aan te raden te investeren in scholing van leiderschapskwaliteiten en met name in de sociale en interpersoonlijke vaardigheden die leiders effectief maken (Deming, 2015).

Referenties:

Acemoglu, D., & Restrepo, P. (2017). Robots and Jobs: Evidence from US labor markets

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., Scur, D., & Van Reenen, J. (2014). The new empirical economics of management. Journal of the European Economic Association, 12(4), 835-876.

Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work,
Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies . New York: WW Norton & Company.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Deming, D.J. (2015). The Growing Importance of Social Skills in the Labor Market. NBER Working Paper, No. 21473.

Engbersen, G., Snel, E. & Kremer, M. (2017). De val van de middenklasse? Het stabiele en kwetsbare midden. WRR-Verkenning nr. 37.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational andtransactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.

Koch, A. J., D’Mello, S. D., & Sackett, P. R. (2015). A meta-analysisof gender stereotypes and bias in experimental simulations of employmentdecision making. Journal of Applied Psychology, 100(1), 128-161.

Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The value of bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823-861.

McAfee, A. & Brynjolffsson, E. (2017).Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future. New York: W.W. Norton & Company.

Went, R., Kremer, M. & Knottnerus, A, (2015). De robot de baas. Detoekomst van werk in het tweede machinetijdperk. WRR-verkenning nr. 31.