Steward-ownership: een middel voor duurzame bedrijfsvoering?

Kenmerken van steward-ownership

Bedrijven kunnen hun eigendoms- en bestuursstructuur op verschillende manieren inrichten. Steward-eigenaarsbedrijven zijn georganiseerd volgens twee principes (Sanders & Neitzel, 2025):

• Economische rechten en stemrechten zijn van elkaar gescheiden
• Winstbestemming is ‘doelgericht’ (purpose-driven)

Het eerste principe betekent dat het bezitten van een financieel belang in een bedrijf geen zeggenschap verleent over de strategie of bedrijfsvoering. In tegenstelling tot het traditionele aandeelhoudersmodel, waar aandeelhouders (mede-)eigenaar van het bedrijf zijn en daarmee winst- én stemrecht verwerven. In steward-eigenaarsbedrijven worden strategische beslissingen in plaats daarvan genomen door aangewezen 'stewards'.[1] Wie die stewards zijn, kan variëren. Anders dan traditionele aandelen kunnen de stemrechten van stewards niet worden verkocht of geërfd.

Het tweede principe schrijft voor dat winst een middel is, geen doel op zich. In plaats van te worden uitgekeerd aan de eigenaren, kunnen steward-eigenaarsbedrijven hun winst herinvesteren om de missie van het bedrijf te bevorderen, of in sommige gevallen (een deel van) hun winst aan een goed doel schenken. Winsten kunnen nog steeds worden gebruikt om investeerders terug te betalen of worden uitgekeerd als dividend.

Waarom is steward-ownership theoretisch wenselijk?

Bedrijven hebben verschillende 'stakeholders’, ieder met hun eigen belangen. Zij kunnen zowel financiële (salaris, dividend) als niet-financiële (werkplezier, ervaren maatschappelijk nut) waarde ontlenen aan het bedrijf. Soms komen de belangen van verschillende belanghebbenden overeen (win-winsituaties). Op andere momenten moeten verschillende belangen tegen elkaar worden uitgeruild, bijvoorbeeld bij het alloceren van de winst: het verhogen van de lonen van medewerkers, het verlagen van prijzen, meer betalen aan leveranciers en het uitkeren van dividend aan investeerders zijn mogelijkheden, maar gaan ten koste van elkaar.

Het centraal stellen van aandeelhoudersbelangen biedt een eenvoudige oplossing voor het uitruilen van verschillende belangen: het belang van aandeelhouders is dan doorslaggevend.

De vraag is hoe bedrijven in dit soort uitruilen tot een keuze komen. Veel bestaande bedrijven zijn in handen van aandeelhouders.[2] Dit model ontstond in een tijd dat kapitaal schaars was en bedrijfsrisico's hoog waren (Petram, 2011). Door rendementen en stemrecht aan investeerders te beloven, slaagden aandeelhoudersondernemingen erin grote hoeveelheden kapitaal te mobiliseren. Het centraal stellen van aandeelhoudersbelangen biedt een eenvoudige oplossing voor het uitruilen van verschillende belangen: het belang van aandeelhouders is dan doorslaggevend.

Wat die aandeelhoudersvoorkeuren precies inhouden, blijft onderwerp van discussie. Economen in de traditie van Milton Friedman stellen dat bedrijven uitsluitend moeten streven naar maximalisatie van het financieel rendement voor aandeelhouders (aandeelhouderswaarde) (Friedman, 1970). Anderen betogen dat aandeelhouders zich kunnen richten op bredere doelstellingen dan alleen hun eigen financieel gewin (Hart & Zingales, 2022). Hoe dan ook, het primaat van aandeelhouders maakt de belangen van aandeelhouders tot de kerndoelstelling van een onderneming.

Wanneer financiële aandeelhouderswaarde wordt gemaximaliseerd, worden winst en aandelenkoers de meetlat waarlangs succes wordt bepaald. Met als gevolg minder aandacht voor lange termijn maatschappelijke en ecologische waarde (Sjåfjell & Taylor, 2019). Zoals hoogleraar Katharina Pistor stelt, versterkt de juridische architectuur van ondernemingen – inclusief de beperkte aansprakelijkheid van investeerders – deze korte termijn, financiële focus (Pistor, 2019).

Steward-ownership verschuift de beslissingsbevoegdheid van de aandeelhouders naar de stewards, waardoor bedrijven de eenzijdige focus op winst los kunnen laten en zich meer op hun missie kunnen richten (Sanders & Neitzel, 2025). Afwegingen tussen de belangen van verschillende stakeholders blijven bestaan (zoals het verlagen van prijzen voor consumenten, het verhogen van lonen voor medewerkers, of het genereren van winst voor donaties), maar een duidelijke missie (en de focus daarop) kan helpen bij het prioriteren.

Wanneer financiële aandeelhouderswaarde wordt gemaximaliseerd, worden winst en aandelenkoers de meetlat waarlangs succes wordt bepaald. Met als gevolg minder aandacht voor lange termijn maatschappelijke en ecologische waarde.

Omdat steward-ownership in de meeste landen geen aparte wettelijke categorie is, bestaat er geen centraal register om te checken of er veel nieuwe bedrijven bij komen. Anekdotisch bewijs suggereert echter dat het concept aan momentum wint: in Nederland en België rapporteren ondersteuningsorganisaties We Are Stewards en Steward-Owned beiden een toename van het aantal bedrijven dat steward-ownership overweegt. [3] Toch blijft het een nichefenomeen binnen het bedrijfslandschap. Ook online zoekresultaten voor 'steward-ownership' zijn gestegen sinds begin 2022.

Steward-ownership organiseren: rechtsvormen en bestuursstructuren

Ondernemers die zich aangetrokken voelen tot het concept van steward-ownership, stuiten dus op een praktische uitdaging: in EU-landen bestaat er geen specifieke rechtsvorm voor. Steward-owned bedrijven maken daarom gebruik van bestaande nationale rechtsvormen, die worden aangepast of gecombineerd om specifieke eigendomsbeperkingen en bestuursstructuren te creëren die de principes van steward-ownership benaderen. Zo kan een stichting worden opgericht (een zogenoemde STAK, red.) om de stemrecht dragende aandelen van een bedrijf te bezitten, waarmee zij als 'steward' zeggenschap uitoefent over het bedrijf.

Een andere optie is het model van het golden share (gouden aandeel), waarbij bepaalde aandelen vetorechten bevatten over specifieke ingrijpende beslissingen, zoals de verkoop van het bedrijf (Armeni et al., 2023). Dankzij hun vetorecht kunnen deze aandelen de missie en het eigenaarschap van een bedrijf beschermen, zelfs als zij slechts een klein deel van alle aandelen vertegenwoordigen.

Zowel het Europees Parlement als de Nederlandse regering wil een aparte rechtsvorm voor steward-ownership ontwikkelen, in het Nederlands de rentmeestervennootschap. Dit onderstreept de toenemende aandacht voor steward-ownership, en zou het ook eenvoudiger kunnen maken om een steward-owned bedrijf op te richten.

Financiering van steward-ownership

Financiering krijgen is voor steward-owned bedrijven het meest uitdagend in een vroeg stadium. Dit is het moment waarop de inkomsten laag zijn en de benodigde investering riskant is. De meeste start- en scale-ups financieren deze fase via meerdere rondes van aandelenuitgifte, aangezien het aantrekken van vreemd vermogen (als leningen) in deze fase lastig is. Bij deze transacties verwerven investeerders een gedeeltelijk eigenaarschap van het bedrijf, inclusief stem- en dividendrechten, in ruil voor financieel kapitaal. Deze traditionele route is niet beschikbaar voor steward-owned bedrijven, omdat zij dividend- en stemrechten niet (structureel) willen koppelen.

Steward-owned bedrijven lossen dit op door innovatieve financieringsinstrumenten in te zetten, zoals winstdelende leningen. Dit soort leningen wordt (gedeeltelijk) terugbetaald door een vooraf bepaald aandeel van de winst van een organisatie te ontvangen. Ze kunnen voor een bepaalde periode lopen, of totdat een bepaald veelvoud van de hoofdsom is terugbetaald. Een andere optie is het uitgeven van aandelen zonder stemrecht en met beperkte totale dividendrechten.

Wanneer een bedrijf eenmaal draait, kunnen steward-owned bedrijven net zoals ‘gewone’ bedrijven leningen afsluiten, aangezien leningen doorgaans geen invloed hebben op eigenaarschap of bestuur.

Nederlandse startup Sumthing heeft op deze manier geld opgehaald bij investeerders via drie investeringsrondes. De helft van de winst die het bedrijf genereert, wordt gebruikt om dividend uit te keren, totdat het dividendplafond voor een 'aandeelhouder' is bereikt. Ook het gebruik van (niet converteerbare) cumulatieve preferente aandelen, die investeerders jaarlijks recht geven op een vast dividend zonder stemrecht, is een optie. Ook de Nederlandse online-plantenwinkel Sprinklr maakte gebruik van deze optie, inclusief de mogelijkheid om de aandelen 'af te kopen'.

Meerdere impactgerichte durfkapitaalfondsen hebben al geïnvesteerd in steward-eigenaarsbedrijven, evenals overheidsfondsen (Van Lathem & Depauw, 2024). The Purpose Foundation meldt dat al meer dan 250 miljoen euro aan investeringskapitaal is gegaan naar steward-eigenaarsbedrijven. Hoewel deze alternatieve financieringsvormen nog relatief niche zijn, tonen zij aan dat steward-ownership en risicodragend vreemd kapitaal elkaar niet uitsluiten.

Wanneer een bedrijf eenmaal draait, kunnen steward-owned bedrijven net zoals ‘gewone’ bedrijven leningen afsluiten, aangezien leningen doorgaans geen invloed hebben op eigenaarschap of bestuur. Toegang tot krediet hangt voornamelijk af van de gebruikelijke factoren, zoals de financiële levensvatbaarheid van een bedrijfsplan en de beschikbaarheid van onderpand.

Eerste conclusies – steward-ownership in de praktijk

Wij hebben de principes van steward-ownership en de theorie erachter besproken. Maar werkt het in de praktijk? Wij trekken een aantal voorzichtige conclusies over wat steward-ownership wel en niet kan, op basis van praktijkvoorbeelden.

Conclusie 1: Steward-ownership kan erin slagen een bedrijf op de lange termijn op zijn missie gericht te houden.

Steward-eigenaarsbedrijven slagen erin hun missie te prioriteren, met diverse manieren van organisatie: Patagonia kent alle stemrechten toe aan een eeuwigdurende trust en alle winsten aan een goed doel. Ecosia heeft een 'Golden Share' overgedragen aan de Purpose Foundation. Dit ’goudenaandeel’ brengt vetorechten met zich mee, wat betekent dat de Purpose Foundation een beslissing kan blokkeren wanneer winsten worden besteed aan iets anders dan de bestrijding van ontbossing, en dat zij pogingen kan tegenhouden om de zeggenschap over het bedrijf over te dragen aan personen die niet direct betrokken zijn bij de bedrijfsvoering.

Conclusie 2: Steward-ownership kan worden gebruikt voor elke missie.

Hoewel steward-ownership een manier biedt om oriëntatie naar de missie van een bedrijf te waarborgen, kunnen meningen verschillen over de vraag of de missie in kwestie de moeite waard is. Wij vermoeden dat niet veel mensen bezwaar zullen maken tegen de missie van Sumthing om de natuur te herstellen. Toch vinden sommigen misschien dat de missie van Carlsberg om bier te brouwen 'for a better today and tomorrow' maatschappelijk weinig om het lijf heeft. Luxe horlogemaker Rolex (steward-owned) wordt soms gebruikt om de geloofwaardigheid van steward-ownership belachelijk te maken. Gaan luxe horloges echt de problemen van de wereld oplossen?

Dit kan het gevoel geven dat steward-ownership als concept nutteloos is. Als het voor elke missie kan worden gebruikt, zou een wereld vol steward-owned bedrijven dan niet exact hetzelfde wangedrag van bedrijven kennen als een wereld vol aandeelhoudersondernemingen? Wij zien dit anders. De innovatie van steward-ownership is niet dat het de wereld indeelt in 'goede' en 'slechte' missies. Het doorbreekt de koppeling tussen financieel gewin en bedrijfszeggenschap, wat ervoor zorgt dat het nastreven van winst niet vóór de missie van een bedrijf gaat.

Conclusie 3: Concurrerende markten oefenen druk uit, zelfs op steward-eigenaarsbedrijven.

De missie van Novo Nordisk is ‘driving change to defeat serious chronic diseases', met als doel duurzame gezondheid in plaats van snelle oplossingen. Toch produceert het Ozempic, een afslankmiddel dat soms wordt bekritiseerd als een snelle oplossing voor de huidige obesitasepidemie. Toen het bedrijf in 2025 terrein leek te verliezen op de concurrerende markt voor afslankmedicatie, ontsloeg het bestuur van de Novo-stichting een deel van de Raad van Bestuur. De nieuwe CEO stelde dat hij wil dat Novo 'meer denkt als Amazon' en agressievere marketingstrategieën nastreeft om de verkoop van Ozempic te maximaliseren.

Het ethische kledingmerk Patagonia kampte met vergelijkbare spanningen: ondanks dat rechtvaardigheid tot de kernwaarden behoort, was er kritiek op het produceren van kleding in dezelfde fabrieken en onder dezelfde erbarmelijke omstandigheden als fast-fashionmerken als Nike en Primark (Van Heugten, 2023). Patagonia reageerde door verbeterdoelen te stellen, maar gaf ook aan dat het als individuele speler niet in staat is deze brancheproblemen eigenhandig uit te roeien.

Deze voorbeelden illustreren dat steward-ownership de lange termijn oriëntatie en betrokkenheid van een bedrijf bij haar missie kan versterken, maar geen oplossing voor álle problemen is. Concurrentiedruk leidt soms alsnog tot compromissen. Hoewel steward-ownership helpt, zijn er dus ook andere fundamentele hervormingen van het economisch systeem nodig om een rechtvaardige en duurzame wereld werkelijk mogelijk te maken.

Conclusie

Het kernidee van steward-ownership is eenvoudig: door economische rechten en stemrechten te scheiden en winst in te zetten voor een bepaald doel, wordt de missie van een bedrijf leidend in plaats van de aandeelhoudersbelangen. Hierin zien we meteen zowel de kracht als de beperkingen van steward-ownership. Het bevordert lange termijn, missie-gedreven denken – iets dat nodig is om een rechtvaardige en duurzame economie binnen planetaire grenzen te realiseren. Steward-ownership op zichzelf schrijft niet voor welk type missie nastrevenswaardig is. Het concept biedt een bestuursvorm, geen kader voor wat 'goed’ of ‘fout’ is.

In de praktijk kampen bedrijven die dit model nastreven met diverse uitdagingen. Een steward-owned bedrijf oprichten vereist creativiteit qua rechtsvorm en bij het ophalen van startfinanciering, omdat traditionele modellen niet passend zijn. Net als 'gewone' bedrijven worden steward-owned bedrijven soms geconfronteerd met marktdruk, die hen kan dwingen compromissen te sluiten wat betreft hun missie. Al met al maakt dit steward-ownership tot een nuttig instrument bij de opbouw van een nieuwe economie, maar geen wondermiddel.

Voetnoten

Referenties

Armeni, A., Lyon, C., & Menter, J. (2023). Alternative Ownership Enterprises: An Introduction for Mission-Oriented Investors.

Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. New York Times Magazine, September, 13, 122-126.

Hart, O. D., & Zingales, L. (2022). The new corporate governance (No. w29975). National Bureau of Economic Research. Working Paper.

Petram, L. O. (2011). The world's first stock exchange: How the Amsterdam market for Dutch East India Company shares became a modern securities market, 1602-1700.

Pistor, K. (2019). The code of capital: How the law creates wealth and inequality.

Sanders, A., & Neitzel, N. (2025). Steward Ownership-Concept, Potential and Implementation in Germany and the Netherlands. Available at SSRN 5178366.

Sjåfjell, B., & Taylor, M. B. (2019). Clash of norms: Shareholder primacy vs. sustainable corporate purpose. International and Comparative Corporate Law Journal, 13(3), 40-66.

Van Heugten (2023). Duurzaam kledingmerk Patagonia produceert in dezelfde fabrieken als fast-fashion, textielmedewerkers uitgebuit. Follow The Money.

Van Lathem, J. & Depauw, P. (2024). Steward-ownership. Duurzame economische groei via alternatieve ondernemingsvormen.