Het combineren van financiële en maatschappelijke ambities van ondernemingen vereist extra coördinatie

Het combineren van financiële en maatschappelijke ambities van ondernemingen vereist extra coördinatie image
door 'Matthias Ripp'

Het aantal ondernemingen dat een klimaat-, energie- of sociaal doel nastreeft naast de ondernemingsdoelstellingen neemt toe. Sociale ondernemingen hebben een hogere omzetgroei, maar ook meer (omzet)onzekerheid. Multitasking, het combineren van verschillende doelen, vereist extra coördinatie. Een gesplitste verantwoordelijkheid voor financiële en sociale doelen tussen werknemers, kleine of niet-financiële prikkels, meer kennis en beter monitoren van financiële doelen bevorderen deze coördinatie.

Inleiding

Sociaal ondernemers streven naast financiële doelen, ook een sociaal doel na. In de nabije toekomst moeten meer ondernemingen (verplicht of vrijwillig) gaan multitasken om zowel financiële als milieu- en/of energiedoelen te behalen. Dit kan een klimaatdoel zijn (beperken van de CO2-uitstoot, circulair ondernemen), een energiedoel (groene energie gebruiken of energieneutraal zijn) of - zoals bij de ondernemers in dit onderzoek - een sociaal doel (werk bieden aan individuen met een achterstand tot de arbeidsmarkt). Voor de verdeling van financiële middelen en arbeid tussen verschillende doelen is een goede coördinatie vereist om groei van de onderneming te waarborgen óf te voorkomen dat een onderneming haar sociale, milieu- en energiedoelstellingen niet haalt.

Via een enquête hebben we sociaal ondernemers gevraagd naar hun ambitie, ondernemingsuitkomsten en uitdagingen in de bedrijfsvoering. We laten zien dat sociaal ondernemers gemiddeld minder werknemers, meer omzetgroei, maar ook meer (omzet)onzekerheid kennen dan ondernemers zonder specifiek sociaal doel. Sociaal ondernemers die aangeven dat zij succesvol ondernemen een grotere uitdaging vinden, laten een lagere groei-ambitie zien.

Voor de verdeling van financiële middelen en arbeid tussen verschillende doelen is een goede coördinatie vereist om groei van de onderneming te waarborgen óf te voorkomen dat een onderneming haar sociale, milieu- en energiedoelstellingen niet haalt.

Financiële doelen én een sociaal doel behalen vereist multitasking van leidinggevenden en werknemers (Vladasel et al., 2022). Wanneer het sociale doel meer aandacht krijgt, beter zichtbaar is of intrinsiek gemotiveerde werknemers aantrekt, kan dit leiden tot doorgroeiproblemen binnen ondernemingen. Deze duale of sociale ondernemingen hebben baat bij maatregelen die meer sturing geven in de richting van financiële doelen.

Hogere omzetgroei, maar ook meer onzekerheid

De combinatie van doelstellingen onderscheidt sociale ondernemingen van charitatieve instellingen en andere ondernemers. In dit artikel onderzoeken we het effect van een additioneel doel op de ondernemingsuitkomsten en of dit additionele doel de groei van ondernemingen belemmert.

We hebben een enquête verzonden naar de sociaal ondernemers van Rabo Foundation (response rate 36%, n=51 observaties, zie ook de onderzoeksverantwoording) en de ondernemingsuitkomsten vergeleken met ondernemers zonder een specifiek sociaal doel uit duurzaam ondernemen (NEx-T) enquête, door middel van propensity score matching.[1] Hierbij houden we uiteraard rekening met de sector waarin de ondernemer actief is en het jaar van oprichting. De sociaal ondernemers in de enquête zijn voor ongeveer 20% actief in de overige dienstverlening (bijvoorbeeld reparatie van computers en consumentenartikelen) en voor 16% in de horeca (zie figuur 1). Een groot gedeelte van de sociaal ondernemers heeft een sociaal doel gericht op de herkomst van een bepaalde groep (41%, bijvoorbeeld individuen met een migratieachtergrond) en/of een doelgroep in een specifieke buurt (22%).

Figuur 1. Meeste sociaal ondernemers zijn actief in de overige dienstverlening en de horeca.

Noot: n=51 observaties. Bron: RaboResearch 2024

Vergeleken met ondernemers zonder een specifiek sociaal doel hebben sociaal ondernemers minder werknemers in dienst (zie tabel 1). Een ondernemer zonder sociaal doel heeft gemiddeld 20-49 werknemers in dienst, een vergelijkbare ondernemer met een sociaal doel 10-19 werknemers. De omzet van sociaal ondernemers is het afgelopen jaar gegroeid (1-20%) ten opzichte van een stabiele omzet voor ondernemers zonder specifiek sociaal doel. Maar sociaal ondernemers kennen ook een hogere omzetonzekerheid (hoog in plaats van niet hoog, niet laag). Deze verschillen kunnen komen doordat sociaal ondernemers zich langer in de opstartfase bevinden (en moeilijker opschalen, zie ook Bloom en Chatterji, 2009).

Tabel 1. Sociaal ondernemers hebben een hogere omzetgroei, minder last van de arbeidsmarkt- krapte, maar ook een hogere mate van onzekerheid.

Tabel 1Noot: deze marginale effecten zijn berekend op basis van de regressietabel in de onderzoeksverantwoording (gecontroleerd voor sector, economische preferenties en andere ondernemingskenmerken). De afhankelijke variabelen in de linker kolom zijn categoriale variabelen; daarom kan het marginale effect slecht in een percentage worden uitgedrukt. Bron: RaboResearch 2024.

Sociaal ondernemers hebben ook minder last van de krapte op de arbeidsmarkt (in vergelijking met concurrenten) dan ondernemers zonder specifiek sociaal doel.[2] Dit kan zijn omdat ze werknemers zoeken in een grotere groep potentiële werknemers dan ondernemingen die bijvoorbeeld geen werknemers aannemen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Sociaal ondernemers met meer bestuurlijke uitdagingen rapporteren ook een lagere ambitie

We hebben sociaal ondernemers gevraagd naar hun ambitieniveau qua aantal werknemers en vergelijken dat met het huidige aantal werknemers in de onderneming. We meten het aantal werknemers dat een sociaal ondernemer heeft aan de hand van een categoriale schaal, zie figuur 2.

 

Figuur 2. Ongeveer 60% van de sociaal ondernemers heeft 5-19 werknemers in dienst.

Noot: n=51 observaties. Bron: RaboResearch 2024.

 We vragen sociaal ondernemers aan te geven in hoeverre ze bestuurlijke, financiële, operationele en marketinguitdagingen hebben (tabel 2). Sociaal ondernemers geven aan dat zij met name financiële uitdagingen ondervinden zoals winstgevendheidsdoelstellingen halen en kasstroomschommelingen beperken.

Tabel 2. Sociaal ondernemers geven aan met name uitdagingen te ondervinden qua budget- en winstgevendheidsdoelstellingen en het beheren van werkkapitaal.

Tabel 2Bron: RaboResearch 2024 (n=51).

Sociaal ondernemers die aangeven dat ze meer bestuurlijke uitdagingen ondervinden (zie tabel 3), hebben een lagere ambitie. Sociaal ondernemers zonder bestuurlijke uitdagingen geven aan binnen vijf jaar twee werknemerscategorieën omhoog te willen bewegen (dus bijvoorbeeld van 10-19 werknemers naar 50-99 werknemers). Sociaal ondernemers die wél bestuurlijke uitdagingen hebben, geven aan de komende vijf jaar niet te willen groeien in het aantal werknemers. Dit verband vinden we niet voor financiële, marketing- of operationele uitdagingen.

Tabel 3. Sociaal ondernemers met bestuurlijke uitdagingen geven eveneens aan een lagere ambitie te hebben.

tabel 3 Noot: deze marginale effecten zijn berekend op basis van de regressietabel in de onderzoeksverantwoording (gecontroleerd voor sector, economische preferenties en andere ondernemingskenmerken). De afhankelijke variabelen in de linker kolom zijn categoriale variabelen; daarom kan het marginale effect slecht in een percentage worden uitgedrukt. Bron: RaboResearch 2024.

Met name ondernemers die aangeven dat kennis en expertise voor succesvol sociaal ondernemen een uitdaging is, hebben ook een lagere ambitie. In tegenstelling tot ondernemers die bijvoorbeeld veranderende regelgeving of financiering krijgen een grote uitdaging vinden of die kampen met operationele uitdagingen.

Sociaal ondernemers combineren een sociaal doel met een financieel of commercieel doel (Austin et al., 2006 en Vladasel et al., 2022). Het bestuur en de werknemers van sociale ondernemingen moeten dan ook financiële middelen en arbeid verdelen tussen deze twee doelen. Dit leidt tot een multitasking-probleem. Wanneer sociaal ondernemers geen prikkels of coördinatie-instrumenten gebruiken, besteden hun werknemers meer uren en inzet aan het sociale doel, wat op termijn het voortbestaan van het bedrijf bedreigt (Vladasel et al., 2022). Dit gebeurt doordat sociale ondernemingen werknemers aantrekken die sociaal gemotiveerd zijn en doordat de resultaten van het sociale doel binnen deze ondernemingen vaak zichtbaarder zijn en meer aandacht krijgen. Dit wordt wel revenue drift genoemd.  

Box 1. De toekomst van de sociaal ondernemer.

Drie trends kenmerken de toekomst van de arbeidsmarkt: demografische ontwikkelingen (zoals vergrijzing), migratie en technologische ontwikkelingen (OECD, 2019 en ILO, 2018). Vergrijzing en de daarbij behorende extra krapte op de arbeidsmarkt (RaboResearch, 2024) zorgt ervoor dat er meer behoefte is aan inzetbare arbeidskrachten.

Dit biedt kansen voor sociaal ondernemers om te bemiddelen tussen vraag en aanbod van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Maar technologie zal ook een gedeelte van deze arbeidsvraag invullen. Arbeidsvervangende technologieën kunnen leiden tot lagere prijzen op goederen- en dienstenmarkten (Acemoglu et al., 2023). Uit ons onderzoek blijkt dat sociaal ondernemers net zoveel digitaliseren als ondernemers zonder een specifiek sociaal doel. Sociaal ondernemers met een groter afzetgebied (internationaal of nationaal) investeren echter meer in innovatie.

De toepassing van technologie kan twee gevolgen hebben voor sociaal ondernemers. Allereerst moeten technologie-implementerende sociaal ondernemers hun werknemers meer kennis en skills bieden bij het gebruik van deze technologie. Sociaal ondernemers die geen technologie implementeren, ondervinden meer concurrentie van de ondernemingen op de markt die wel arbeidsbesparende technologieën hebben toegepast. Voor kleinere sociaal ondernemers neemt de concurrentie op de goederen- en dienstenmarkten dan toe, net als voor ondernemers zonder specifiek doel.

Trends in migratie en vergrijzing zorgen voor kansen voor sociaal ondernemers. Maar de technologische ontwikkelingen kunnen indien niet goed gemanaged zorgen voor financiële onrust binnen sociale ondernemingen. Met name sociaal ondernemers die bestuurlijke en operationele uitdagingen ondervinden zijn gevoelig voor arbeidsmarkttekorten en een lagere groei van de onderneming.[3]
 

Sociale ondernemingen hebben dan ook vaak baat bij maatregelen die wat meer sturing geven in de richting van financiële doelen. De wetenschappelijke literatuur beschrijft drie oplossingsrichtingen. Het splitsen van financiële en sociale doelen voor werknemers (Battilana et al., 2015), financiële of niet-financiële prikkels (Vladasel et al., 2022) om het financiële doel te halen. Denk hierbij aan (beperkte) bonussen of een toernooi met een niet-financiële prijs. Deze prikkels moeten niet te groot zijn, anders ontstaat de kans op het aantrekken van medewerkers die minder intrinsiek sociaal gemotiveerd zijn. Een derde mogelijkheid is om duidelijke financiële doelen vast te stellen en te monitoren of deze worden behaald. In combinatie met bijvoorbeeld meer kennis over de financiële kanten van ondernemerschap kan dit ook tot meer doorgroei van sociale ondernemingen leiden. De adviesbehoeften die sociaal ondernemers zelf rapporteren (zie het uitgebreide onderzoeksrapport), sluiten aan bij deze conclusie: er is met name behoefte aan meer advies op het gebied van financiële doelstellingen en het multitasken tussen een financieel en sociaal doel.  

Voetnoten


[1] De representativiteit van de steekproef en de statistische methode, propensity score matching, die we hebben gebruikt voor de vergelijking tussen de ondernemers met en zonder een sociaal doel leggen we uit in de onderzoeksverantwoording en het uitgebreidere rapport op de Rabobank website.

[2] Dit is in lijn met de bevinding uit een vorige RaboResearch (2023)-studie dat ondernemingen die diversiteit belangrijker vinden in hun aannamebeleid ook minder moeite hebben om vacatures in te vullen.

[3] Zie regressietabel in het uitgebreide onderzoeksrapport.

Te citeren als

Suzanne Bijkerk, Mitchell Franken, Nanouk Grootendorst, “Het combineren van financiële en maatschappelijke ambities van ondernemingen vereist extra coördinatie”, Me Judice, 15 oktober 2024.

Copyright

De titel en eerste zinnen van dit artikel mogen zonder toestemming worden overgenomen met de bronvermelding Me Judice en, indien online, een link naar het artikel. Volledige overname is slechts beperkt toegestaan. Voor meer informatie, zie onze copyright richtlijnen.

Afbeelding
door 'Matthias Ripp'

Downloads

Ontvang updates via e-mail