Janneke Plantenga en Manda Broekhuis over het personeelsbeleid bij universiteiten

Huidige stand van zaken

Veel faculteiten Economie & Bedrijfskunde (E&B) kenden tot voor kort een zogeheten tenure track (TT) systematiek. In het rapport van de commissie Teulings uit 2016 staat dat de TT-systematiek “was introduced between 2002 – 2012” (Bartelsman et al., 2016 p26). Dat zou betekenen dat de meeste opleidingen inmiddels zo’n 20 jaar ervaring hebben opgedaan met dit instrument. De vormgeving was gestandaardiseerd: het ging om een aanstelling voor 4 tot 6 jaar, met duidelijke afspraken over wat er binnen die tijd gerealiseerd moest worden ten aanzien van (met name) onderwijs en onderzoek. Werden de eisen gehaald, dan volgde een vaste aanstelling en in de meeste gevallen ook een promotie; soms tot UD1, soms tot UHD2. Werden de eisen niet gehaald, dan werd de aanstelling niet gecontinueerd.

De argumenten voor een dergelijke up-or-out-systematiek verwijzen naar het samenkomen van organisatie- en persoonlijke doelen. De faculteiten streven naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van onderzoek en onderwijs. Het TT-systeem maakt het mogelijk om getalenteerde academici van over de hele wereld succesvol te werven, te selecteren en te behouden. Daarnaast biedt een TT-systematiek heldere carrièremogelijkheden aan het academisch personeel. Het gaat hier, met andere woorden, om een belangrijk HR-instrument met als doel kwaliteitsverhoging en -borging.

Maar er zijn ook nadelen. Deze nadelen hebben de laatste jaren meer aandacht gekregen, mede onder invloed van bredere discussies over prestatiedruk, tijdelijke aanstellingen en diversiteit. Het TT-beleid zou te competitief zijn, resulterende in een hoge individuele werkdruk, en daarnaast een te grote nadruk leggen op de onderzoeksoutput. Daarenboven nopen veranderende CAO-normen, een veranderende arbeidsmarkt en actiegroepen zoals WOinActie, tot een andere kijk op (het begin van) een academische carrière. In het ESB-verslag van de impactmiddag, de toekomstagenda van het Landelijk Decanenoverleg Economie en Bedrijfskunde (DEB), wordt kort verwezen naar de discussie rond de TT-systematiek (Verhoef et al., 2022 p567):  

“De tenuretrack staat al langer onder druk bij universiteiten, omdat het veel druk en weinig vastigheid geeft op beginnende wetenschappelijke staf. Het is expliciet beleid van het ministerie, dat er meer rust en ruimte in het systeem moet komen, en dat verhoudt zich volgens het ministerie slecht met de tijdelijke tenure track. Het afschaffen van de tenure track heeft echter ook grote risico’s, omdat vooral de tenure track de norm is bij veel internationale concurrenten en ze juist als aantrekkelijk loopbaaninstrument wordt ervaren. Mogelijk kunnen bepaalde voordelen van de tenure track behouden worden, door te gaan werken met career tracks waar bevorderingen nog steeds gebeuren op basis van gestelde criteria. Voorkomen moet in ieder geval worden dat we naar een situatie terug gaan, waar er veel staf is die zich niet verder ontwikkelt en onvoldoende presteert”.

Van tenure track naar career tracks

De vraag is derhalve hoe we een HR-instrument kunnen ontwikkelen dat past binnen de huidige kaders, tijdgeest en ambities. Belangrijke elementen daarbij zijn het:

• Creëren van een betere balans tussen de waardering van onderwijs en onderzoek;
• Versterken van het belang van academisch en organisatorisch leiderschap;
• Geven van meer aandacht aan academic citizenship en teamprestatie;
• Geven van meer aandacht aan maatschappelijke impact/ valorisatie als onderdeel van onderwijs en onderzoek;
• Meer recht doen aan en waardering voor verschillende competenties van medewerkers op de kerntaken in het hoger onderwijs;
• Zorgen voor een betere balans tussen werk & privé en meer vaste aanstellingen.

Teamspirit en citizenship verwijst naar het kunnen functioneren in (interdisciplinaire) teams en het kunnen bijdragen aan organisatorische taken. Daarnaast kan worden gedacht aan het bijdragen aan een collegiale cultuur en een open, veilige en inclusieve werkomgeving. Persoonlijk leiderschap lijkt op alle niveaus noodzakelijk; organisatorisch leiderschap is vooral belangrijk voor UHD’s, terwijl voor een benoeming van UHD1 en verder strategisch leiderschap een vereiste is.

Het debat dat wij in de toekomst (meer) moeten voren, is het debat over een modern personeelsbeleid; een beleid dat recht doet aan het individu, de wetenschap en de samenleving.

De vraag is natuurlijk wat dit in de praktijk betekent. Hoe geven we vorm aan deze nieuwe ambities? Eén van de vragen daarbij is op welk tijdstip kan worden gekozen voor een bepaald carrièrepad. Is specialisatie wenselijk direct na het behalen van een PhD of is het raadzamer om iets later in de carrière te kiezen voor een onderwijs, onderzoek- of bestuurlijke loopbaan? En zijn dat de opties, of zou je ook op basis van een impact agenda bevorderd kunnen worden, bijvoorbeeld tot UHD? Moet het ook mogelijk zijn - en is het realistisch - om te switchen tussen carrièrepaden en zo ja, wanneer dan?

Een aardig voorbeeld in dit verband zijn de zes (!) onderzoeksloopbanen zoals ontwikkeld bij het UMCU. Samen geven deze zes profielen een goed beeld van de diversificatie en dynamische carrièrepaden zoals die onder de paraplu van Erkennen en Waarderen gestalte krijgen. Het UMCU voorbeeld maakt ook duidelijk dat er geen standaardaanpak of 'enige weg omhoog' is, maar dat er verschillende optie zijn.

Daarnaast zijn er ook vragen over de uitwerking van de verschillende carrièrepaden. Op basis van welke criteria en normen worden de onderdelen beoordeeld? Over de beoordeling van onderzoek lopen al de DORA-discussies, maar hoe onderwijs en impact te beoordelen als deze veel belangrijker worden in een carrièrepad? Wat is hierin de rol van peers en van andere stakeholders? Belangrijk blijft ook om met elkaar te werken aan de waardering en erkenning van meerdere carrière paden, zodat de één niet een hogere (informele) waardering en status heeft dan de ander. En bij dat alles moet nog worden bedacht dat Nederland geen eiland is. Nederland is niet uniek in de huidige discussie over ‘Erkennen en Waarderen’ en het diversifiëren van carrièrepaden, maar tegelijkertijd is dit ook nog geen internationaal gemeengoed. Het blijft belangrijk om de mogelijkheden tot mobiliteit van wetenschappelijke staf goed te waarborgen.

Naar een toekomstgericht personeelsbeleid

Het zal duidelijk zijn. Het debat dat wij in de toekomst (meer) moeten voren, is het debat over een modern personeelsbeleid; een beleid dat recht doet aan het individu, de wetenschap en de samenleving. Het is belangrijk dat wij als E&B-faculteiten in het hart van de samenleving staan. Het is ook belangrijk dat we in ons onderzoek en onderwijs aandacht besteden aan de huidige problemen van de samenleving, samen investeren in een betere toekomst en meerdere talenten waarderen. Daartoe past een toekomstgericht personeelsbeleid, waarin het niet uitsluitend gaat om onderzoekskwaliteiten, maar waarin uiteenlopende talenten een kans krijgen.

Referenties

Verhoef, P. et al. (2022). Transformatie-agenda voor economie en bedrijfskunde, Economisch Statistische Berichten, 107(4816), 22 december.

Bartelsman, E., Damme, E.  Heugens, P. & Teulings, C. (chair) (2016). Moving to Triple-A, or risking a downgrade to single A. Report written at the request of the Deans of the Disciplines of Economics and Business Administration (DEB).